Una sostituzione da organizzare, un coordinatore che raccoglie richieste da tutti, un nuovo collega che riceve indicazioni diverse. Nelle strutture sociosanitarie la gestione delle persone entra ogni giorno nel funzionamento del servizio. Quando i riferimenti diventano poco chiari, il peso ricade spesso su chi è più disponibile.
Ho lavorato per anni nel contesto sociosanitario, gestendo contemporaneamente quattro strutture in un’organizzazione complessiva di oltre 600 persone. Questa esperienza mi ha portato a confrontarmi con priorità, responsabilità e interlocutori distribuiti su più sedi. Dare continuità alla gestione richiede accordi comprensibili anche quando cambiano le persone presenti.
Partire dalla giornata reale di chi coordina.
Per capire dove intervenire, chiedi a un coordinatore di ricostruire una giornata recente. Quali richieste ha ricevuto? Quali poteva risolvere direttamente? Per quali ha dovuto cercare una conferma? Dove ha aspettato un’informazione?
Questo confronto fa emergere attività che difficilmente compaiono in un organigramma: ricomporre indicazioni discordanti, trovare il referente per una sostituzione, spiegare una decisione già comunicata in modo incompleto. Sono compiti che occupano tempo e attenzione.
Scegli un passaggio ricorrente e ricostruiscilo con le persone coinvolte. Se ogni variazione richiede molte telefonate, verifica quali informazioni mancano e chi deve prendere la decisione. Il primo miglioramento può essere un riferimento condiviso, con un sostituto riconoscibile quando il referente è assente.
Chiarire le responsabilità nelle situazioni che si ripetono.
Dire che il coordinatore «gestisce il personale» lascia aperte molte interpretazioni. Può assegnare le attività? Quali richieste deve portare alla direzione? Come segnala una difficoltà che riguarda più sedi? Chi comunica la decisione alla persona interessata?
Prendi alcune situazioni frequenti e definisci per ciascuna chi raccoglie la richiesta, chi decide e chi aggiorna gli altri. Mantieni distinti i compiti organizzativi dalle responsabilità professionali proprie dei diversi ruoli.
Una tabella breve può aiutare, purché venga discussa e utilizzata. Deve descrivere il lavoro effettivo. Se per concludere un passaggio occorre sempre rivolgersi a qualcuno che non compare tra i riferimenti, la tabella va rivista insieme alla pratica.
Rendere i passaggi di consegne più comprensibili.
Dal punto di vista organizzativo, un passaggio di consegne deve permettere a chi subentra di capire ciò che resta aperto e a chi rivolgersi. Le informazioni professionali e assistenziali seguono gli strumenti e le procedure della struttura; il lavoro HR riguarda la chiarezza delle responsabilità, dei tempi e dei canali utilizzati.
Verifica con i coordinatori come vengono comunicati i cambiamenti che interessano la squadra: una diversa assegnazione, un’assenza, un nuovo riferimento, una decisione ancora da confermare. Chi riceve l’aggiornamento? Come si riconosce l’ultima indicazione valida?
Moltiplicare messaggi e gruppi può rendere più difficile ricostruire una decisione. Concorda dove deve trovarsi l’informazione organizzativa e chi la aggiorna, nel rispetto delle regole della struttura. Dedica attenzione anche a chi rientra dopo un’assenza e rischia di perdere i cambiamenti avvenuti nel frattempo.
Organizzare l’accoglienza prima del nuovo ingresso.
Un nuovo collega può conoscere bene la propria professione e avere comunque bisogno di orientarsi tra persone, sedi e abitudini organizzative. «Qui facciamo così» diventa utile quando qualcuno spiega che cosa significa nella giornata di lavoro.
Prima dell’arrivo, definisci chi lo accoglie, quali riferimenti gli verranno presentati e chi seguirà l’affiancamento previsto per il ruolo. Condividi queste informazioni con la squadra, evitando che ciascuno pensi che se ne stia occupando un altro.
Prevedi un momento per raccogliere i primi dubbi. Chiedi quali indicazioni sono state chiare e dove la persona ha ricevuto risposte diverse. Il coordinatore può così individuare un problema organizzativo mentre è ancora circoscritto.
Ascoltare il carico senza fermarsi a «siamo sempre sotto pressione».
Quando una squadra segnala stanchezza o difficoltà, serve comprendere quali situazioni stanno pesando. Invita le persone a descrivere attività, interruzioni e sovrapposizioni, senza chiedere di dimostrare quanto siano motivate.
Può emergere una distribuzione poco chiara del lavoro, un’attività aggiuntiva diventata abituale o una richiesta che arriva da più interlocutori. Sono elementi da verificare insieme a chi conosce il servizio e le responsabilità dei diversi ruoli.
Condividi poi ciò che può essere affrontato e ciò che richiede ulteriori decisioni. Anche quando una soluzione non è immediata, indicare un responsabile e un momento di aggiornamento rende il confronto più concreto. Raccogliere segnalazioni senza restituire alcun riscontro lascia le persone in attesa.
Dare ai coordinatori uno spazio di confronto.
Chi coordina può diventare il punto in cui si accumulano tutte le difficoltà. Se il confronto con la direzione avviene soltanto durante un’urgenza, rimane poco spazio per preparare una conversazione, rivedere una scelta o chiedere supporto.
Un appuntamento periodico breve può concentrarsi su una situazione aperta, sulle decisioni necessarie e sugli ostacoli emersi. Nelle organizzazioni con più sedi, serve anche a capire quali problemi sono comuni e quali dipendono dal singolo contesto.
Conserva una traccia essenziale delle azioni concordate. Al confronto successivo verifica che cosa è stato fatto e che cosa resta bloccato. Questa continuità aiuta a distinguere una difficoltà occasionale da un passaggio organizzativo da riprogettare.
Da dove iniziare, senza aggiungere un progetto ingestibile.
Scegli una sola situazione frequente: l’accoglienza dei nuovi ingressi, la comunicazione delle variazioni o il confronto tra coordinatori e direzione. Ricostruisci come funziona oggi, coinvolgendo chi la segue davvero.
Definisci il cambiamento atteso in termini osservabili: un referente riconoscibile, una decisione comunicata attraverso un canale condiviso, un dubbio che trova risposta. Assegna il primo intervento e fissa quando verificarlo.
Un HR Manager Esterno può affiancare la direzione in questo lavoro di organizzazione, ascolto e sviluppo dei responsabili. Il punto di partenza è una difficoltà concreta del servizio, da affrontare con le persone che ogni giorno lo fanno funzionare.
Vuoi affrontare questa esigenza nella tua azienda? Scopri il servizio di HR Manager Esterno.